ビジネスの前提が違いすぎるので、欧米のラグジュアリーブランドは日本においては1%の富裕層のみでなく99%のanother marketをおさえねばならない、ということになる。

それをものの見事に日本で最初にやり遂げたのがルイ・ヴイトンやシャネルではないかと思います。99%のanother market、営業利益では1%の富裕層マーケットより魅力的なビジネスが多いことも忘れてはいけない視点なのです。

さて、1%の富裕層のみでなく99%のanother marketもかなり以前から押さえようとしたルイヴイトンとシャネルにはどんなきっかけがあったのでしょうか？私はキーワードは、ズバリ、「トップダウン」にあった、と考えます。強力なリーダーシップ、それも日本市場にあわせた販売戦略のリーダーシップをトップマネジメントの決断で実行したのではないか、と。

欧米型のラグジュアリービジネスの代表格ですからかなりの勇気がいったことなのではないかと思います。欧米のラグジュアリーブランドも日本においては日本仕様のマーケット導入をしなければ、ということにトップダウンで着手した。このような決断はボトムアップアプローチでは現実化しにくいものと思いますので、ある程度あたっていると思います。「変化」には勇気がいる。ある意味でターゲットの拡大はラグジュアリービジネスのご法度という幻想がありますから変化にはかなりの勇気がいる。では、先に挙げたルイヴイトンやシャネルの当時のトップマネジメントはどのような思考回路を持った方だったのでしょうか？当時のLVの秦さんはそもそも会計士、シャネルのリシャール・コラスさんは日本文化を愛してやまない。お二人ともに人間的にも尊敬に値する人です。上司を口説く必要がなかった、ということではないかと思います。数値や日本固有の文化を説明責任としたのではないでしょうか。このあたりの事実が日本型のラグジュアリービジネス（すくなくともビジネス的な軌道に乗るという意味での）ブレークスルーになったのだと思います。